Journée du 15 mars 2014

Un psychanalyste en entreprise

… des cases, des chiffres … et des actes ?

Il me faut avant toute chose vous dire quelques mots sur ma prétention à évoquer quelque chose du psychanalyste « hors divan » me concernant. Parce que ce n’est pas du tout une pratique de supervision dont je vais vous parler, mais des effets de discours dans l’entreprise – cet exposé aidera peut-être à dessiner les contours d’une présence possible du psychanalyste en entreprise. Donc, je vais me raconter un peu.

Je suis un produit typique de ma génération. Un self-made man comme on dit, ou, plus modestement un autodidacte dans ce monde si particulier qu’est l’informatique. Si particulier, ai-je dit, mais à la fois devenu si nécessaire, si diffus et disons assez inquiétant car il conditionne ce que La Boétie nomme « servitude volontaire ». Le rapport que j’entretiens avec cet objet a longtemps été pour moi source d’ambivalence. C’est un monde sans Autre, ou disons plus précisément, un Autre hors sens – c’est même pour cela que ça marche, que ça fonctionne. C’était mon rapport intime avec cette chose, disons-le, informe.
Il se trouve que, n’ayant jamais été diplômé, n’ayant jamais d’ailleurs voulu l’être, je me suis longtemps trouvé dans une position un peu atypique vis-à-vis de beaucoup d’informaticiens. Eux pouvaient s’engager tranquillement sur le long terme, dans des entreprises bâties pour eux. Je suis devenu très tôt une sorte de pompier de l’informatique – intervenant dans beaucoup d’entreprises, petites ou grosses, pour des missions à très court terme : parfois quelques semaines, quelques jours, voire, certaines fois, une heure ou deux. Cela m’allait plutôt bien d’être reconnu comme un médecin S.O.S., ça compensait cette de solitude un peu malsaine dans laquelle on peut vite tomber face à ces « signifiants parfaits » – sans équivoque – avec lesquels on fabrique cet « en-plus » qui nous appareille tous aujourd’hui.
J’ai acquis au fil du temps une conviction concernant le rapport qu’entretenaient les hommes et les femmes tributaires des problèmes que pouvait engendrer par exemple une panne logicielle ou une incohérence : très régulièrement, leurs plaintes dépassaient largement le cadre du problème pour lequel ils faisaient appel à moi. Le sempiternel « Ça marche pas ! » que les informaticiens connaissent bien, recouvraient en fait un « Sortez-moi de là !». Quand l’effet de panique était dissipé, l’employé prenait alors bonne note qu’il avait lui-même parfois causé ledit problème, ou tout simplement qu’il n’y en avait pas. La proportion dans laquelle ce genre d’écart a lieu est bien connu du personnel, aujourd’hui appelé hotliner.
Côté employeur « Faut qu’ça marche ! » ; ce qui est plus près de la réalité du rendement, même si le fantasme d’une solution informatique parfaite – qui, soit dit en passant, est indirectement lié à la réduction du personnel, c’est-à-dire la possible diminution de postes – a parfois de quoi m’inquiéter. En analyse depuis déjà quelques temps, et investi comme je l’étais vis-à-vis de ce qui m’apparaissait comme une formidable découverte, je parvenais à entendre derrière la plainte des employés que je ne rencontrais parfois un court moment, quelque chose qui me semblait à tout le moins une ouverture. C’est devenu peu à peu quelque chose qui s’inscrivait dans mon quotidien d’informaticien – comme si ça allait de soi que derrière le bobo, ou la bévue, se cachait peut-être une demande ou une revendication encore inarticulée – enfin tout cela n’allait pas très loin.
C’est disons quelques années plus tard, vers la fin de ma propre analyse, que j’ai pu entrevoir ce qui pouvait constituer dans une entreprise dans laquelle j’ai fini par me fixer un peu, une sorte de déplacement quant au discours ambiant dans laquelle elle se laissait glisser peu à peu. J’étais le seul informaticien, développeur d’un SI (système de gestion et d’informations), dans un groupe dit fonctionnel au service de filiales installées dans une région du sud – des carrosseries d’un type nouveau. Son créateur était lui-même fils de carrossier, avait alors à cœur de conserver, malgré la dimension que prenait au fil du temps l’entreprise (plus de 150 employés à cette époque – 18 ans) une certaine culture dite familiale ; à cette échelle, c’est une gageure que de croire qu’une PME de cette taille puisse la préserver ? Préserver quoi en l’occurrence ? Je dirai ceci, que j’ai pu vérifier : chaque membre de cette entreprise avait un passé, une histoire, que nul autre ne doit ignorer – la nécessité que chacun, homme ou femme, puisse y trouver une place symbolique sans qu’elle puisse être remise en cause par quelque difficultés personnelles ou non, ou par le truchement d’une candidature plus alléchante. « Personne n’est remplaçable » : cet impératif fonctionnait pour cette société comme une prescription éthique à laquelle elle ne s’est que rarement dérobée – c’était le cas, en effet, il y a une dizaine d’années. Il ne s’agissait pas de faire comme si on était une grande famille – mais de garantir les conditions d’un lien durable. Là où nous trouvons toutes formes de rites d’entrée pour les nouveaux-venus dans les grandes entreprises, il y avait là, au sein de celle-ci une sorte d’épreuve de vérité qui consistait à rencontrer le patron, et d’y avoir à faire – et pour tout dire il fallait se le farcir. Dur était sans doute ce temps de la rencontre, et j’ai très vite été convoqué – assez naturellement – comme celui qui allait accompagner ces nouveau-nés avant qu’ils ne confondent trop vite cette épreuve avec ce qu’on pourrait se précipiter à interpréter aujourd’hui comme du harcèlement. Ça n’avait rien avoir avec ça. J’avais foi en « Papa » – car en somme, je savais bien ce qu’il faisait : il voulait des hommes et des femmes qui n’auraient pas peur de s’adresser à lui et non des sous-fifres, encore moins des souffre-douleur. Le craindre, oui, mais ne pas en avoir peur. C’était l’âge d’or de cette société. Une sorte de petit village gaulois, résistant, qui ignorait les lois du management à l’américaine.
Et puis, comme les choses allaient plutôt bien, il fallait s’agrandir, prendre une dimension nationale. Il fallait devenir un groupe – c’est un symptôme bien connu – une quasi nécessité à laquelle on préfère succomber plutôt que de se faire avaler par un plus puissant : il faut croire qu’au-dessus d’une certaine taille, on n’échappe que difficilement à cet impératif : « Mangeons-nous les uns les autres ».
Les choses ont alors changé à une vitesse assez formidable : le patron a disparu au fond d’un atelier parisien pour montrer l’exemple – il fallait travailler encore plus et mettre en place des dispositifs d’évaluation pour soumettre chacun au prisme de la vision managériale d’un directeur fraîchement arrivé. J’ai vu un jour débarquer une employée au poste « Qualité » me soumettre un formulaire la concernant – une spécialiste de la norme, en l’occurrence. Elle me demandait de l’évaluer – et comptait d’ailleurs mettre à disposition de chacun ce formulaire afin que tous aient le loisir de s’y vérifier. A ma grande stupéfaction, tous ont accepté de l’évaluer. Il s’agissait pour elle de savoir si sa place au sein de l’entreprise était encore acceptable. J’ai refusé catégoriquement malgré son insistance. Mon silence n’a fait que relancer sa demande et, comme s’il fallait pour elle qu’aucun ne puisse être épargné, elle insista encore, en me demandant des explications sur mon silencieux refus. Le caractère sacrificiel de son offre était tout à fait conforme à ce qui
était en train de se passer dans l’entreprise puisqu’une semaine à peine après cet évènement, il me fut adressé une demande de mettre en ligne ce formulaire. J’ai refusé en faisant savoir publiquement que rien de tel ne serait mis en place par mes soins. Je me suis opposé à toute explication devant mes dirigeants qui m’incitèrent à évoquer les raisons d’un tel refus. Je devenais une sorte de Bartelby. L’employée en question démissionna dans le mois. Je leur demandais alors ce qu’ils savaient eux-mêmes de son initiative de départ et d’en parler publiquement au sein du groupe.
Bien entendu, ils n’en savaient rien. Ils ne se doutaient pas que cette sorte de passage à l’acte cachait une souffrance qu’elle évoqua autour d’un café avec moi, après avoir obtenu sa démission. Atteinte d’une surdité de naissance, appareillée depuis son arrivée 5 ans auparavant dans l’entreprise, elle venait de se faire opérer après les grands changements de management – ce choix douloureux pour elle de se faire opérer la culpabilisait auprès de ses proches, qui eux, refusaient de faire partie du « monde normal ». Je lui demandais alors ce qu’elle comptait faire maintenant – elle me répondit que cette démission lui avait au moins servi à sortir de ce dans quoi l’entreprise la poussait toujours plus loin, dans cette impératif de devenir toujours plus normale, sans espoir d’y arriver – elle comprenait mon refus de l’évaluer d’alors comme une position d’exception propre à faire dé-consister l’impérieuse injonction de cette nouvelle entreprise. J’appris plus tard qu’elle était devenue chef de projet dans une entreprise informatique qui travaillait en collaboration avec l’Unesco. Elle avait raison : j’avais une position d’exception au sein de cette entreprise qui avait parié sur moi comme seul concepteur de leur SI, ce qui me rendait certes indispensable ; mais si le Directeur m’avait à l’œil, mon patron m’avait encore à la bonne.
Les demandes concernant le contrôle des employés, déguisées en dispositifs de soutien pour les carrossiers se sont multipliées – je n’ai pu me soustraire longtemps à ces demandes, jusqu’au jour où l’on me demandait d’historiciser toutes les actions sur le montage des dossiers client, afin d’auditer les responsables de sites. L’une de ces historisations consistait à acheminer discrètement un mail à la direction si l’immatriculation d’un dossier venait à être modifiée. Ce genre de pratique signait en quelque sorte la fin d’une époque où la confiance prévalait sur le contrôle, la responsabilité sur la transparence. J’ai accepté à la seule condition de mettre au courant tous les utilisateurs du logiciel. J’ai développé ce module sans jamais le mettre en fonction. On me demanda de mettre à disposition les sources de ce logiciel avec tous les commentaires nécessaires à une transmission possible en invoquant la possibilité qu’il puisse m’arriver quelque accident mortel. Une réorganisation des bureaux au pôle administratif, le cloisonnement des secteurs fonctionnels mettait fin à la libre circulation de la parole. Les comités de direction – réunions qui ont lieu deux fois par mois et qui jadis étaient l’occasion pour les responsables de sites de se retrouver et d’échanger librement, ont été remplacés par des analyses interminables où se distribuaient les bons points sous le silence de chiffres et de courbes projetés dans la pénombre. Chacun pouvait alors s’identifier à la valeur ou l’indice annoncés, bon ou mauvais, la sanction était la même pour tous.
Mon départ de la région coïncida avec la fin de mon analyse et l’installation de mon cabinet à Montpellier. L’entreprise accepta que je puisse continuer d’être leur salarié en télétravail et ce sans réticence, à l’exception du directeur. Cela représentait pour lui une difficulté de plus dans son discours auprès des autres employés. Les modèles de management à l’américaine font peu de place à la différence, encore moins à l’exception. Il me fut alors rapidement imposé de venir régulièrement sur les sites pour des motifs de moins en moins clairs pour moi. A l’occasion d’une tournée parisienne, j’ai pu constater les dégâts d’un tel forçage concernant l’organisation du contrôle sur les sites. Lors d’un tête-à-tête avec ce directeur je me permis de lui demander très inquiet mais très candide, ce qu’il se passait sur les sites parisiens. Il me répondit ceci dont je n’ai pas changé une virgule : « Tu comprends, ils s’identifient à leur chiffre d’affaire, alors – évidement, ils dépriment … c’est la crise mon vieux – et puis avec cette folie du contrôle sur les routes, la carrosserie a perdu plus 30% depuis 3 ans ! » un peu abasourdi par cette réponse je lui ai demandé ce qu’il comptait faire ? Il me dit ceci : « Et bien du coup, ils s’agglutinent ! Et fomentent je ne sais quoi … dans le cadre de ma démarche, je vais les séparer, les faires tourner chaque mois de site en site ». Je conclus ce « dos-à-dos » en lui disant : « Tu vas certainement trouver ce que tu cherches, parce que tu penses qu’il y a une solution à tout, et c’est ce qui m’inquiète le plus – trouve du temps pour te reposer »
J’ai immédiatement demandé un rendez-vous avec le patron à qui j’expliquais mes inquiétudes concernant l’état actuel du lien dans l’entreprise. Pourquoi avait-il mis à la tête de son entreprise un homme qui, caché derrière des modèles plus bureaucratiques les uns que les autres, ne pouvait se reconnaître que dans ce seul acte, acte dont j’ai su qu’il avait été le sien durant de répétitives missions chez de gros constructeurs automobiles – licencier, dégraisser – comme on dit ! (c’est d’ailleurs ainsi qu’il est entré dans l’entreprise qui est passée à 400 effectifs, avec pour commencer un plan social). Contre la préservation du lien social, le drame du licenciement ou du plan social étaient la source d’une souffrance chez ce directeur. J’ai eu à le constater à maintes reprises. Je crus pouvoir me faire entendre auprès du patron en évoquant par je ne sais quelle acrobatie le concept de « répétition ». Cette volonté de me faire entendre, qui équivaut ici à un « allez se faire voir » m’a plutôt décillé sur l’action que le psychanalyste peut avoir dans l’entreprise.

S’il y a bien un lieu où le discours analytique a le moins de chance de se faire entendre, c’est bien cette institution que nous appelons l’entreprise moderne. Pour tout dire, ce discours n’a pas à se faire entendre, puisque c’est un discours sans parole. Toute tentative de se faire entendre débouche sur une forme de méprise – l’on sait bien les effets délétères d’une revendication de ce discours, parfois par les psychanalystes eux-mêmes et qui ne sont finalement que la tentation de se faire entendre.
Dans l’entreprise, ça parle de moins en moins. Le sujet devient de plus en plus forclos du discours issu du management, c’est-à-dire sous l’autorité purement financière d’une discours qui n’en est pas tout à fait un, puisqu’il est plus métonymique que métaphorique. Rien ne compte plus que l’identité de l’être du sujet avec, non pas comme on disait encore il y a peu, « les valeurs de l’entreprise » mais la valeur chiffrable de sa productivité. Je ne dis pas que c’est toujours irrespirable, mais enfin ça le devient de plus en plus – et, surtout, on s’en rend de moins en moins compte (qu’on ne respire plus) – de plus, les individus vivant dans ce type d’entreprise braquée sur l’efficacité, la performance, le chiffre, ne sont pas seulement les victimes d’un système bureaucrate, elles en souffrent, c’est entendu, mais pas sans une certaine caution. C’est l’opération même de ce discours que de faire d’opérer une sorte de somnolence.
Ce discours du chiffre, s’il est tout-à-fait id
entifiable avec le discours capitaliste, n’en est pas moins un discours, qui lui aussi, est sans parole. Lui aussi prend son départ, disons-le comme cela, d’un manque – ou, disons d’un manque à gagner. Il est le produit du discours du Maître et du discours de l’hystérique. On peut le traduire comme la conjonction d’un « ça manque toujours !» et d’un « Au travail !». C’est analogue au discours psychanalytique – analogue, seulement.
Je n’ai bien sûr pas la prétention de dire que ma position d’analyste ait pu changer quoi que soit. J’étais là dans cette entreprise bien avant qu’arrivent les grands changements et ma position avait surement quelque chose de rassurant pour mes collègues et amis. Opérer quelque déplacements, oui – sans aucun doute.
Alors, il y a la supervision et vous êtes plusieurs à en parler aujourd’hui. Du seul fait qu’une demande redouble celle du patient, c’est, plus sûrement, dans la supervision que le psychanalyste peut exercer son acte en dehors du cabinet. Mais la supervision par un analyste dans une entreprise disons commerciale, est un projet qui me paraît très glissant, voir fumeux. Je pense qu’il n’y a pas de place pour le psychanalyste dans l’entreprise. Toute place se proposerait d’emblée, par sa fixité intrinsèque, comme antinomique avec la condition même d’un possible déplacement. Car enfin, ce qui caractérise la position du psychanalyste est d’abord sa propriété de nullibilité conforme à la lettre de l’inconscient. Le psychanalyste n’est nulle part. Le psychanalyste en entreprise devrait être clandestin. Ça donne une certaine latitude – sinon c’est un coach.
J’évoquais tout l’heure le personnage de Bartelby de la nouvelle éponyme de Melville, réticent parmi les réticents. C’est peut-être ce qu’on peut obtenir de mieux, me semble-t-il – quelque chose qui résisterait au chiffrage, qui résisterait à l’emprise du management des corps : un pousse-à-comprendre du côté du Maître moderne.
Je me suis étonné de cette formulation : le « psychanalyste hors-divan ». Le psychanalyste est hors divan ! Celui qui est sur le divan : c’est l’analysant… au travail. Alors peut-être que cette difficulté à penser « le psychanalyste en entreprise » ouvre sur une perspective plus large : quel est en effet le psychanalyste qui, sorti de son cabinet, devient complètement son moi ? Si le psychanalyste n’est nulle part, alors il est peut être partout, à condition d’être sans tiers, sans projet, sans directive, sans place assignée.
Enfin, je n’ai peut-être jamais été aussi subversif au sein de l’entreprise que lorsque j’étais encore analysant, passeur d’un message, mobilisateur de l’échange, de la parole parmi mes collègues. C’est une configuration plus soutenable. Alors pour ce qui est de l’entreprise, c’est en définitive, moins le psychanalyste que l’analysant, qui, « hors-divan », a chance d’exercer dans une forme de clandestinité », une opération dite subversive.

Robert Bitoun, Mars 2014.
 

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